Un jardinero, un centro de llamadas y una idea incómoda: quizá el problema no esté en los empleados
Un centro de atención al cliente empieza a rendir mal. La reacción habitual es casi automática: formar mejor a los empleados, contratar gente más competente, aumentar la presión o buscar algún incentivo. El consejo del jardinero plantea una posibilidad bastante más incómoda para quien dirige la empresa: tal vez los trabajadores sepan perfectamente hacer su trabajo y sea el propio sistema el que les impide hacerlo bien.
La idea llega disfrazada de fábula empresarial. Bill Ambers tiene que levantar los resultados de un centro de llamadas y termina recibiendo lecciones de Michael St. Vincent, un jardinero convertido en empresario. Pero debajo de la historia hay un método mucho menos ingenuo de lo que parece: antes de aplicar una solución hay que identificar la distancia entre lo que ocurre y lo que debería ocurrir, y después averiguar qué causa realmente esa distancia.
El jardinero no empieza por las hojas
Bill Ambers es director de Servicio al Cliente de Dyad Technologies, una empresa ficticia de tecnología. Su problema es muy concreto: el centro de llamadas que dirige no está alcanzando el rendimiento esperado. La nueva responsable de la división, Angela Krafft, quiere resultados y Bill necesita averiguar qué está fallando.
El encuentro decisivo no sucede en una sala de juntas. Sucede alrededor del golf. Allí conoce a Michael St. Vincent, propietario de Saint's Nurseries and Landscaping, una compañía de jardinería con una excelente reputación de servicio al cliente. El jardinero se convierte en mentor del directivo y la metáfora aparece casi sola: cuando una planta está enferma, tratar lo que se ve no sirve de mucho si el problema está en la raíz. El resumen oficial de la obra describe precisamente a Michael enseñando a Bill a «cavar» sistemáticamente hasta encontrar las causas del bajo rendimiento.
La parábola parece sencilla porque está construida para serlo. Pero dirige la atención hacia uno de los errores más habituales en gestión: confundir el síntoma con la causa.
Todo lo demás necesita todavía diagnóstico.
El título español esconde el mecanismo central del libro
La página legal de nuestro ejemplar aporta un dato que la portada no permite sospechar. El título original es Zap the Gaps!.
El consejo del jardinero no es, por tanto, una traducción literal. Ediciones Urano eligió para España en 2003 el personaje que hace comprensible la historia, mientras el original de HarperCollins destacaba directamente el método.
Y el juego del título inglés es difícil de trasladar porque GAPS no significa solamente «brechas» o «diferencias»: funciona además como acrónimo de los cuatro pasos del sistema.
El método aparece descrito así en ediciones y catálogos del original: Go for the Shoulds, Analyze the Is, Pin Down the Causes, Select the Right Solutions.
Al convertir Zap the Gaps! en El consejo del jardinero, la edición española gana una imagen narrativa, pero pierde una parte importante del mecanismo lingüístico del original. El lector español ve en portada a un mentor; el lector anglosajón ve directamente una orden: elimina las brechas.
Y no fue la única traducción española del título
La historia editorial se vuelve más curiosa porque el mismo original circuló en castellano con títulos distintos.
Mientras Ediciones Urano publicaba en Barcelona El consejo del jardinero, Grupo Editorial Norma distribuyó en Latinoamérica una versión titulada Cierre las brechas: busque el máximo rendimiento y alcáncelo. Los catálogos institucionales la sitúan alrededor de 2003, con 144 páginas e ISBN 958-04-7528-8; existe incluso alguna catalogación que adelanta la fecha a 2002, por lo que no conviene establecer una prioridad exacta sin cotejar los ejemplares físicos.
En 2017 HarperCollins Español volvió a publicar la obra como ¡Cierre las brechas!, esta vez con traducción de Belmonte Traductores.
El verdadero error ocurre cuando saltamos del problema a la solución
El núcleo del método es casi una disciplina contra la impaciencia.
Supongamos que un departamento debería resolver el 90 % de determinadas incidencias en la primera llamada y solo consigue resolver el 70 %. Tenemos una brecha de rendimiento.
La reacción intuitiva sería preguntar:
¿Qué curso necesitan estos empleados?
El libro obliga a formular primero otra pregunta:
¿Por qué existe esa diferencia?
La distinción parece pequeña, pero altera todo el proceso. El primer planteamiento contiene ya la solución antes de haber realizado el diagnóstico. El segundo todavía admite respuestas distintas.
Quizá los agentes no conocen el procedimiento. En ese caso la formación puede ser apropiada.
Pero quizá sí lo conocen y el software tarda demasiado. O no tienen acceso a determinada información. O los objetivos son contradictorios. O el supervisor recompensa la velocidad aunque la empresa exija calidad. O existe un proceso absurdo que obliga a pedir tres autorizaciones. O las personas más capaces no disponen de herramientas que sí tienen los trabajadores con mejores resultados.
En todos esos casos, impartir un curso puede producir empleados mejor formados para continuar trabajando dentro de un sistema que sigue generando el mismo problema.
El «Gap Zapper»: quizá el problema esté fuera de la persona
Ésta es probablemente la parte del libro que mejor ha envejecido.
El modelo denominado Gap Zapper obliga a clasificar las posibles causas del rendimiento insuficiente antes de decidir qué hacer. En el desarrollo posterior del modelo de Dana y Jim Robinson, el desempeño en el puesto descansa sobre tres grandes grupos de factores.
- Factores externos a la organización: condiciones económicas, competencia, regulaciones u otras circunstancias que la empresa no controla directamente.
- Factores internos de la organización: condiciones del entorno de trabajo que pueden facilitar o impedir que alguien haga bien su trabajo.
- Factores internos del individuo: conocimientos, habilidades y capacidades personales necesarias para desempeñar la tarea.
La segunda categoría es particularmente importante porque desplaza el análisis desde «¿qué le pasa al trabajador?» hacia «¿qué le estamos pidiendo que haga y con qué condiciones?».
Los Robinson distinguen dentro del entorno de trabajo varias fuentes posibles de problemas:
- claridad de funciones y expectativas;
- coaching y refuerzo;
- incentivos;
- sistemas y procesos de trabajo;
- acceso a información, personas, herramientas y ayudas necesarias.
Solo después aparecen las causas propiamente internas de la persona: habilidades y conocimientos, por una parte, y capacidad inherente, por otra.
El orden importa.
Un trabajador puede saber perfectamente qué hacer y estar motivado para hacerlo, pero fracasar porque la organización ha construido un sistema que penaliza justamente la conducta que dice desear.
Un ejemplo sencillo: una empresa anuncia que quiere atención cuidadosa y resolución completa de problemas, pero premia exclusivamente el número de llamadas despachadas por hora. El trabajador recibe dos mensajes. El discurso le pide calidad; el sistema de incentivos le pide velocidad.
Cuando finalmente obtiene velocidad y pierde calidad, atribuir el resultado a «falta de compromiso» de los empleados puede ser una excelente manera de no mirar el verdadero problema.
Antes del jardinero estaban Dana y Jim Robinson
La portada coloca primero a Ken Blanchard, y tiene lógica comercial: cuando apareció el original en 2002, Blanchard llevaba veinte años asociado al enorme éxito de The One Minute Manager. Su especialidad editorial era convertir modelos de gestión en relatos breves, personajes reconocibles y fórmulas fáciles de recordar. Su propia organización describe The One Minute Manager, publicado comercialmente en 1982, como un libro que acabaría vendiendo alrededor de quince millones de ejemplares.
Pero el método de Zap the Gaps! no surge simplemente de la imaginación de un autor de fábulas empresariales.
Dana Gaines Robinson y James C. Robinson llevaban años trabajando en consultoría de rendimiento. En 1995 habían publicado Performance Consulting: Moving Beyond Training, un tratado de 352 páginas cuyo planteamiento atacaba precisamente el error que después dramatizaría El consejo del jardinero: confundir una necesidad de aprendizaje con un problema de rendimiento.
Su tesis era que el profesional de formación no debería limitarse a preguntar qué necesita aprender la gente, sino qué necesita hacer para que la organización alcance sus objetivos y qué factores impiden que eso suceda.
Una edición posterior de Performance Consulting explica incluso la evolución del instrumental: el antiguo Performance Relationship Map terminó transformándose en el mapa GAPS y los Robinson incorporaron el Gap Zapper para distinguir causas de síntomas.
La edición española de nuestro libro no explica toda esta genealogía en la portada. La combinación entre los tres autores puede entenderse, sin embargo, de una forma bastante clara:
Eso explica por qué el libro puede parecer extremadamente sencillo y, al mismo tiempo, contener debajo una metodología bastante más desarrollada.
Un centro de llamadas de 2002 visto desde 2026
El contexto tecnológico ha envejecido. La historia pertenece al mundo corporativo de comienzos del siglo XXI: centros telefónicos de atención al cliente, empresas de hardware y software, responsables de recursos humanos y una fe muy característica de aquellos años en que un buen modelo de management podía empaquetarse en una parábola y cambiar una organización.
También ha envejecido el género.
Los personajes de las fábulas empresariales suelen existir sobre todo para encarnar preguntas y respuestas. El directivo tiene un problema, aparece el mentor extraordinariamente oportuno y el aprendizaje progresa con una eficacia que la vida organizativa real rara vez concede.
Eso puede irritar al lector que espere un tratado técnico. De hecho, algunas reseñas contemporáneas del original criticaron precisamente la simplificación del análisis de necesidades y el exceso de historia frente al contenido técnico.
Pero eliminar la parábola deja todavía una idea bastante resistente.
En 1995 los Robinson advertían de que una organización podía invertir en aprendizaje sin conseguir que ese aprendizaje modificase después el comportamiento en el puesto. Décadas más tarde, las ediciones de Performance Consulting continúan construidas alrededor del mismo problema: identificar primero los resultados perseguidos, localizar después la brecha y solo entonces decidir la intervención.
La tecnología cambia. Esa confusión entre hacer algo y resolver algo envejece mucho más lentamente.
La edición española de 2003
Nuestro ejemplar fue publicado por Ediciones Urano en Barcelona en 2003 bajo el sello Empresa Activa. La página legal identifica a Luz Hernández como traductora y a HarperCollins Publishers, Nueva York, como editorial de la obra original.
Constan también el ISBN 84-95787-30-X, el depósito legal B-443-2003, la fotocomposición de Ediciones Urano y la impresión por Romanyà Valls, S. A., en Capellades.
Hay una pequeña discrepancia bibliográfica sobre la extensión. Google Books y Casa del Libro registran 172 páginas, mientras algunos agregadores y registros comerciales muestran 176.
Ficha del ejemplar conservado en Librería5
- Autores
- Ken Blanchard, Dana Robinson y Jim Robinson
- Título
- El consejo del jardinero
- Subtítulo
- Identificar los factores que conducen al óptimo rendimiento
- Título original
- Zap the Gaps!
- Traducción
- Luz Hernández
- Editorial
- Ediciones Urano, S. A.
- Sello
- Empresa Activa
- Lugar
- Barcelona
- Año
- 2003
- Edición original
- HarperCollins Publishers, Inc., Nueva York, 2002
- ISBN
- 84-95787-30-X
- ISBN-13
- 978-84-95787-30-9
- Depósito legal
- B-443-2003
- Fotocomposición
- Ediciones Urano, S. A.
- Impresión
- Romanyà Valls, S. A., Capellades (Barcelona)
- Paginación externa
- 172 páginas en los principales registros consultados; existen fichas comerciales que indican 176.
Título original, traducción, derechos, ISBN, depósito legal, fotocomposición e imprenta proceden directamente de la página legal del ejemplar conservado en Librería5. La discrepancia de paginación procede de catálogos externos.
El consejo más incómodo del jardinero
La tentación de responsabilizar inmediatamente a la persona sigue siendo poderosa porque ofrece una solución administrativamente cómoda.
El trabajador rinde poco: formémoslo.
No alcanza el objetivo: motivémoslo.
Comete errores: supervisémoslo más.
El método de Blanchard y los Robinson obliga a retrasar unos minutos esas respuestas y hacer preguntas menos confortables:
- ¿Sabe exactamente qué se espera de él?
- ¿El objetivo que exigimos es realmente alcanzable?
- ¿El proceso permite hacer aquello que pedimos?
- ¿Tiene acceso a la información y las herramientas necesarias?
- ¿El sistema de incentivos recompensa la conducta correcta?
- ¿Recibe información útil sobre su desempeño?
- ¿Existe realmente una carencia de conocimientos o estamos utilizando la formación como respuesta automática?
Solo después llega la pregunta sobre la solución.
- Ken Blanchard Books: ficha oficial de Zap the Gaps!, edición original, argumento y autores.
- Google Books: edición original de 2002, estructura y datos bibliográficos.
- Google Books: edición española de Ediciones Urano, 2003.
- Dana Gaines Robinson y James C. Robinson, Performance Consulting: Moving Beyond Training, 1995.
- ERIC: descripción académica de Performance Consulting y de su distinción entre formación y mejora del rendimiento.
- Berrett-Koehler: desarrollo posterior del modelo, GAPS Map y Gap Zapper.
- HarperCollins Español: edición posterior de la misma obra como ¡Cierre las brechas!.